Des pistes et bonnes pratiques proposées par Anne-Gervaise Vendange, co-fondatrice In-Cognita
Les adhérents des trois Clubs Rebond se sont réunis le 21 mai 2021 autour d’Anne-Gervaise Vendange, co-fondatrice In-Cognita
L’intervenante : une mécanicienne des relations interpersonnelles
Anne est thérapeute de formation. Après avoir tenu son propre cabinet de consultation, elle s’est lancée dans la formation des autres thérapeutes mais aussi des médecins, psychologues, pédagogues. Elle travaille notamment sur les procédés de contournement des résistances au changement, et a, pour cela, développé des approches basées sur le courant constructiviste et les techniques relevant de l’hypnose ou encore de la PNL et des sciences cognitives.
Anne se présente comme une « mécanicienne des fonctionnements humains. Elle décortique les rouages des dynamiques intra et inter-personnelles ». Anne s’attèle à résoudre, le plus simplement possible, des problématiques humaines complexes. En co-créant In-Cognita, elle travaille avec les entreprises (grands groupes et PME) pour aider les décideurs et managers à la résoudre des situations de conflit, des difficultés managériales complexe, des crises ou encore des attaques de cybersécurité.
Le conflit, une constante de toute relation interpersonnelle
Lors du Club Rebond, Anne a expliqué que ce sont les mêmes ressorts et les mêmes dynamiques qui interviennent dans tous les conflits de personnes – qu’il s’agisse d’une crise en entreprise ou d’un conflit tel ceux gérés par le GIGN.
S’intéressant spécifiquement aux conflits entre associés, elle a insisté sur le fait que ce sont des moments très fréquents, sinon classiques qui relèvent d’une situation normale. Au travers de ces conflits, elle perçoit :
- L’humanité des associés : ce sont en effet 2 êtres humains dont, les relations n’échappent pas au conflit, comme toutes les dynamiques humaines ;
- L’attachement au projet : le conflit révèle l’importance que le projet commun a à leurs yeux ;
- Les valeurs des associés : ce sont ces valeurs et croyances qui les ont amenés à construire ensemble le projet et ce sont aussi elles qui, aujourd’hui, font qu’ils sont en conflit.
Car ce que l’on tend à oublier, c’est le biais cognitif avec lequel chacun d’entre nous voit le monde. Chacun a en effet sa propre « carte du monde », différente de celle de son associé, même si on pense avoir la même que lui. C’est souvent de cette différence de point de vue que naît un conflit…
Les principaux types de conflits entre associés
Une fois cela posé, Anne a rappelé les 4 grandes natures de conflit, par type de sujet :
- Le conflit de relation : on n’est pas d’accord sur ce qu’on attend de l’autre ; ce qui provoque de la déception et de la frustration ;
- Le conflit de tâche : on n’est pas d’accord sur le “quoi”, sur ce qui est fait ;
- Le conflit de procédure : on n’est pas d’accord sur le “comment” on fait les choses ;
- Le conflit de statut : on n’est pas d’accord sur qui est en charge et qui n’est pas en charge.
La première chose à faire est donc de savoir quel est l’objet de la dissension entre les associés, d’exprimer l’objet du désaccord.
Ensuite, il faut établir s’il s’agit d’un conflit quotidien (qui ne remet pas en question la relation) ou d’un conflit délétère (qui remet en cause la relation).
Les mécaniques à l’œuvre dans les conflits entre associés
Parce que pour résoudre un conflit, il est important de comprendre ce qui l’alimente, Anne a détaillé les différentes mécaniques qui entrent en jeu – plusieurs de ces mécaniques pouvant se combiner les unes aux autres.
Anne a présenté les principaux ressorts mécaniques des conflits :
- Le schéma de communication, qui est circulaire et non linéaire. Cela revient à se demander le message que l’on ennoie à son associé lors des échanges. Lorsque l’on sait ce que l’on envoie comme message, alors on peut en changer pour faire tomber les tensions.
- Le positionnement relatif de chaque associé dans la relation : sont-ils dans une situation dissymétrique (un sachant vs un apprenant) ou symétrique ?
Dans le cas de la relation dissymétrique, il est important de noter que la vraie position de pouvoir dans le cadre des conflits est la position dite basse car son « savoir » n’étant pas attaqué, il est plus facile de s’adapter.
Dans le cas de la relation symétrique, le conflit est souvent lié à un changement de posture de l’un des associés qui veut ou se retrouve en position haute ou basse. La difficulté est d’éviter l’enclenchement d’escalades – la seule solution : un des deux doit lâcher le morceau.
- La possibilité d’un quiproquo : c’est que les associés se méprennent de ce que l’autre dit sur soi. La mésinterprétation est liée à la manière dont on voit le monde. Pour désamorcer ce type de crise, il suffit souvent de reconnaître que l’on ne s’est pas compris et d’accepter que l’autre est une autre grille de lecture.
Elle a également listé d’autres types de ressorts :
- Des ressorts personnels, qui sont fonction des valeurs que l’on défend, des croyances, envies, besoins ou encore peurs et projections individuelles ;
- Des ressorts historiques liés aux “dossiers” accumulés entre les associés dont la gestion dépend de la résilience et de l’éducation de chacun (si on dit facilement ou pas ce que l’on pense et ressent) ;
- Des ressorts liés au rapport personnel des associés au temps, de s’ils sont tournés plutôt vers le futur, le présent ou le passé.
Une fois que tout cela a été dit, comment désamorcer un conflit ?
Anne a proposé plusieurs bonnes pratiques.
- Tout d’abord, nettoyer tant que faire se peut les “dossiers” entre associés au jour le jour. C’est une manière de prendre soin de la relation qui les unit. Et avoir une relation saine donne la possibilité d’agir vite quand une situation risque d’abimer cette relation.
- Ensuite, utiliser la métacommunication. Anne conseille vivement de prendre des moments pour discuter entre associés de la relation qui les unit dans leur projet commun. L’objectif n’est pas de parler des problèmes que l’on rencontre, mais de ce qu’on est en train de vivre ensemble, de regarder une situation en étant côte à côte et pas face-à-face.
- Autre piste d’action : écouter et libérer ses émotions. Nos émotions expriment nos valeurs et nos fondamentaux personnels. Retenues et contenues, ce sont des bombes à retardement. Pour l’éviter, Anne recommande de – se fixer des rendez-vous avec ses émotions – c’est-à-dire des moments où l’on accepte de lâcher prise et où on les écoute, sans se juger.
- Dernière astuce : forcer la position basse, être juste dans le questionnement pour essayer de comprendre ce qui se passe du point de vue de l’autre. Ce que l’on cherche à percevoir, c’est la raison pour laquelle ce qui se passe est important pour lu et ainsi, pourquoi il réagit et agit de la sorte. A noter que la peur ressentie par l’un des associés est très souvent à l’origine de conflits. Résoudre un conflit demande donc de passer du temps dans la tête de l’autre. Ainsi, une fois qu’on connaît mieux le besoin viscéral de son associé, on peut chercher avec lui une manière d’y répondre. Et on passera alors d’une situation d’affrontement à une situation de collaboration.
Fort de cette grille de lecture proposée par l’intervenante, ce Club Rebond s’est clôturé sur une citation partagée par l’entrepreneur Rebondisseur Olivier Gélot : « Battre en retraite, ce n’est perdre, c’est gagner du temps ».
